Илья Чижевский, президент ОТП-банка, рассказал о том, как банк проходит через трансформацию, дорого ли выйти в автокредитование и какие активы для покупки наиболее интересны.

— К своему 25-летию в России ОТП-банк подошел с устойчивым ростом, входя в топ-50 крупнейших банков. Планируете ли вы наращивать активы и потеснить кого-то из конкурентов?

— Помимо того что мы отмечаем 25 лет бизнеса в России, в этом году еще и 70-летие финансовой Группы OTП, к которому мы — как группа, так и российский бизнес — подошли с нашими исторически лучшими результатами. Третий год подряд мы демонстрируем финансовые результаты, превосходящие исторические показатели за все время присутствия в России. Этот результат (чистая прибыль — 5 млрд руб. за девять месяцев 2019 года по МСФО) достигнут в том числе за счет очень хорошего соотношения затрат к доходам. По итогам этого года он будет около 40%, и по нему мы также входим в число самых эффективных банков в стране. Я бы хотел еще больше улучшить этот показатель в течение ближайших трех лет — в большей степени за счет роста доходов.

Мы не ставим себе цель подвинуть конкурентов, мы работаем над улучшением себя.

— Есть ли у вас и у группы намерение наращивать долю на российском рынке?

— Безусловно, с течением времени на российском рынке все более критичным становится размер банковской группы. У руководства Группы ОТП, в отличие от многих западных финансовых групп, сейчас есть настрой на расширение присутствия в Восточной Европе, и в частности на российском рынке, который в долгосрочной перспективе является одним из наиболее интересных. Группа в состоянии как минимум удвоить свое присутствие в России за счет покупки комплементарных активов. В какой перспективе — зависит от того, сможем ли мы договориться с владельцами активов, которые нам интересны. Мы готовы как к усилению существующих направлений, так и к большей диверсификации своего бизнеса.

— Надо полагать, что диверсификация актуальна именно в условиях, когда регулирование на рынке ужесточается, а конкуренция за незакредитованных заемщиков растет?

— Действительно, регулирование усиливается — тому есть основания. Предпосылки всегда очевидны, и к большинству изменений на рынке мы хорошо подготовлены. Например, введение показателя долговой нагрузки (ПДН) с 1 октября не оказало существенного влияния на наши позиции по достаточности капитала, у нас есть запас по нему. Во многом благодаря тому, что мы никогда не стремились выдать определенные объемы любой ценой, а своевременно и корректно реагировали на рыночную ситуацию. Мы нацелены на устойчивый и долгосрочный рост, который будет подкреплен адекватной риск-политикой.

С учетом уже упомянутых вами закредитованности и макроэкономических факторов мы корректируем наш риск-аппетит. Если потребление растет, а доходы и сбережения — нет, значит, рост расходов финансируется кредитованием, и при достижении значительного разрыва это представляет риск. Интерес к кредитованию уже остывает как у ряда заемщиков, столкнувшихся со сложностями при погашении, так и у самих банков, видящих изменение ситуации на рынке и осознающих, что чрезмерный рост необеспеченного кредитования на довольно разогретом рынке — опасная история. Но есть и другие игроки, которые продолжают существенное наращивание объемов, беря на себя дополнительный риск будущих финансовых результатов и оказывая тем самым негативное влияние на закредитованность рынка в целом. В этом я, безусловно, вижу общую угрозу.

— Пересмотрели ли вы свои ставки вслед за снижением ключевой ставки до 6,5%?

— Снижение ключевой ставки приводит к общему удешевлению фондирования и открывает возможность пересмотра кредитных ставок при условии сохранения уровня риска. Но сейчас стоимость риска по сектору начала расти против минимальных значений середины 2018 года, так что говорить о том, что ставки в необеспеченном кредитовании будут обязательно снижаться, пока не приходится.

— Сейчас некоторые игроки уходят из сегмента POS-кредитования, где вы стабильно держитесь в числе лидеров. Какие у вас планы?

— Мне кажется, решения об уходе с рынка POS-кредитования отдельных игроков больше связаны с их внутренними процессами и их эффективностью в данном направлении. У данного бизнеса есть много особенностей, и ошибочное распределение краткосрочных и долгосрочных интересов в этом направлении может приводить к нелучшим финансовым результатам в условиях волатильной экономики и коротких экономических циклов. Ряд банков вынужден снижать свой уровень одобрения во многом из-за давления ПДН, и не у всех есть запас по капиталу, как у нас: показатель достаточности основного капитала у нас составляет 12,1% при рабочем минимуме 8,5%. Различны и модели принятия решений, где не все банки могут добавлять ценности для ритейлеров в увеличении торгового оборота. Выигрывают те, кто в состоянии построить эффективные системы принятия решений. Важно отметить, что мы поддерживаем только прибыльные партнерства в каждом случае взаимодействия с торговыми сетями, и все чаще ритейлеры понимают, что долгосрочное взаимодействие дает им больше, чем краткосрочные конъюнктурные решения.

— В каких еще сегментах вы намерены расти?

— Если говорить о кредитовании, то мы пилотируем и имеем высокие амбиции в автокредитовании, причем намерены использовать и онлайн, и офлайн-каналы для привлечения клиентов. Кредиты наличными и кредитные карты, по которым мы пока занимаем седьмое место на рынке. Мы также активно развиваем некредитные продукты и корпоративный сегмент.

— Сколько вы планируете инвестировать в автокредитование?

— Если говорить об объеме инвестиций в IT-инфраструктуру для создания и поддержания развития продуктов, сервисов и процессов, то это вполне посильные для нас инвестиции с учетом уже выстроенной инфраструктуры. В остальном нам не так много нужно вкладывать, потому что своей дистрибуцией мы покрываем всю страну от Калининграда до Южно-Сахалинска с представительствами во всех крупнейших городах с почти 11 тыс. штатных сотрудников. С точки зрения инфраструктуры, присутствия и опыта взаимодействия с партнерами мы имеем прекрасные компетенции.

— ЦБ прогнозирует рост рынка потребкредитов на уровне 10% в 2020 году. Каковы ваши ожидания?

— Мы разделяем прогнозы ЦБ, и, думаю, при прочих равных рост составит двузначную цифру. Наши планы я раскрыть не могу, но амбиции точно не меньше, чем прогноз ЦБ.

— Одна из статей ваших доходов — private banking. Кто ваша целевая аудитория и за счет чего вы конкурируете с крупнейшими банками?

— Что касается конкуренции, то по очевидным причинам амбиций стать банком номер один в этой области у нас нет, но занять достойное место нам вполне по силам. Сейчас premium и private banking формирует 5% нашего общего дохода, и в перспективе эта доля может вырасти до 10–15%. Это доход не только от транзакций, но и от привлеченных инвестиций и пассивов. Оговорюсь, я не разделяю идею, что пассивы — это только расход. Если вы способны привлекать деньги дешевле, чем в среднем по другим источникам, например под 3,8%, а в среднем пусть это будет 5%, то у вас формируется преимущество в 1,2%.

Важно понимать, что основной принцип отношения большинства состоятельных клиентов к своим финансам — не складывать все в одну корзину. Для них на первом месте надежность и устойчивость банка. Многим требуется помощь в операциях, инвестициях за рубежом, обслуживание по западным стандартам. В августе агентство Fitch повысило наш локальный рейтинг до BB+, в октябре его подтвердили — это один из самых высоких рейтингов в России. Если принять во внимание нашу принадлежность к крупнейшей финансовой группе в Центральной и Восточной Европе, то мы удовлетворяем всем ключевым для клиентов критериям.

— Какие еще возможности открывает доступ к международному рынку на правах «дочки»?

— Есть ряд преимуществ нашего казначейства, тесно интегрированного с европейским офисом. Деривативные продукты для хеджирования рисков, товарно-сырьевое хеджирование — один из редких, но востребованных у нас продуктов — это то, что мы запустили совсем недавно. Казначейство — важное звено в нашей работе, которое позволяет предоставлять полный цикл в обслуживании клиентов, в том числе корпоративных. За последние два года портфель кредитов бизнесу вырос на 50%, до 14,3 млрд руб., причем не столько за счет международных компаний, сколько за счет российских игроков из числа среднего и крупного бизнеса в традиционных и инновационных секторах экономики. По их собственным отзывам, их привлекают в первую очередь индивидуальный и открытый подход, готовность к диалогу и совместный поиск решений.

— Главный тренд в банкинге сейчас — диджитализация финансовых услуг. Работаете ли вы над чем-то в этом направлении?

— Диджитализация для нас сейчас один из ключевых стратегических приоритетов. До конца года мы предложим клиентам новый мобильный и интернет-банк и в первом квартале следующего года планируем осуществить полную миграцию на новую цифровую платформу. Это не просто перезапуск оболочки — мы полностью поменяли весь наш middle-интерфейс и добились архитектурной омниканальности, которая позволяет нам во всех каналах взаимодействия с клиентами иметь однородную информацию в режиме реального времени и дистанционно оформлять продукты через мобильное приложение, повышая эффективность предложений существующим клиентам. В новом году мы продолжим обновлять и расширять наш функционал в рамках цифрового трайба.

Для того чтобы сделать платформу как можно более интуитивно понятной и удобной, мы продолжительное время проводили тесты на фокус-группах из разных клиентских сегментов с разным уровнем навыков пользования интернетом, привлекали внешних консультантов. Сегодня любые изменения мы базируем на изучении пользовательского опыта, мобильной аналитике и usability-тестах — так создается клиентоориентированный и действительно востребованный продукт.

— В одном из ваших релизов упоминалась agile-трансформация. Что она собой представляет внутри банка и зачем в принципе понадобилась?

— Какое-то время назад у нас назрел вопрос скорости изменений, чтобы соответствовать запросам клиентов, темпам развития конкурентов и нашим собственным амбициям. Agile — это философия, которая в конечном счете во главу угла ставит клиента. Если коротко описать процесс разработки продукта: выявляем потребности клиента, проводим исследования, определяем пути и решения, разрабатываем продукт, процессы, сервис, запускаем тестирование. Вместе с изменением запросов клиента меняем продукт и сопутствующие процессы за счет особым образом организованной работы команд. Ключевая эффективность agile именно в скорости: быстрота создания продукта, скорость сбора обратной связи, быстрота корректировки и отказа от неэффективных решений.

По результатам наших пилотов сегодня мы способны в среднем в семь раз быстрее чем раньше обеспечивать потребности клиента, предоставляя ему сервис, который нужен здесь и сейчас.

Важно понимать, что переход в agile для любой компании, решившейся на такую трансформацию, как правило, связан со значительными инвестициями как в ИТ-инфраструктуру, так и в процессы, обучение и взаимодействие. Аgile меняет формат работы, образ мышления, культуру, вертикальный менеджмент на горизонтальный и открытый диалог. Просто для иллюстрации: смотря на результаты в том числе этих изменений, уровень вовлеченности наших сотрудников за год взлетел до 80%.

Мы аккумулируем креативных и неравнодушных сотрудников, которые знают, что действительно «болит» внутри их функции, способных анализировать и принимать решения и, что наиболее ценно, воплощать их в жизнь. Для организации и сопровождения этих процессов внутри банка мы создали кросс-функциональную команду, которая помогает нам максимально бесшовно пройти через изменения. Благодаря инициативе ребят нам уже удалось реализовать более 60 нововведений: пилотные группы наставников, дополнительные базы знаний, новые мотивации и т. д.

Запуск основной трансформации мы планируем в первом квартале 2020 года, поддерживая это усилением и дополнительным наймом сотрудников в отдельных направлениях, которые сразу интегрируются в команды.

— Вы рассматриваете возможность привлекать в свой бизнес финтех-стартапы?

— Наша группа уже работает в этом направлении: три года назад запустила международный акселератор, в ходе которого отбираются наиболее перспективные финтех-проекты. Мы, как российское подразделение, сейчас находимся на координационной стадии и рассматриваем возможность проведения в ближайшем будущем отборочных этапов и сопровождения процесса в России. Надеюсь, что целый ряд отечественных стартапов сможет внедрить свои услуги и сервисы внутри нашей группы.